Wiedz, czy inicjatywy celowe Twojej firmy działały

W ostatnich latach cel korporacyjny przyciągnął uwagę i wyobraźnię przywódców na całym świecie. Firmy przyjęły cel, który wykracza poza zysk, mając nadzieję na wyzwania społeczne i środowiskowe, jednocześnie budując głębsze powiązania z Zainteresowane strony. Jednak w 2025 r. Rosnąca przeciwna reakcja zmusza liderów do przemyślenia tych strategii. Publiczna krytyka, bojkot klientów, kontrowersje polityczne inwestorów i sceptycyzm stworzyły niestabilne środowisko dla organizacji, które płyną podróżą.

Dla wielu pytanie nie brzmi już, jeśli cel jest ważny, ale kiedy, jak i nawet jeśli twoje organizacje muszą je realizować. Opierając się na trzech latach wywiadów z 33 starszymi liderami różnych branż i geograficznych, nasze ustalenia ujawniają, że firmy zajmują się tym celem w dwóch krytycznych wymiarach: substancji wpływu i sygnału wpływu. Ponieważ organizacja jest ustawiona w tych dwóch osiach, może pomóc ci ustalić, czy twoje inicjatywy powinny zostać porzucone, dostosowane, czy też generują trwałą wartość.

Model do nawigacji w celu

Organizacje można podzielić na cztery wspólne archetypy, jeśli chodzi o integrację celu z głównym biznesem, w zależności od ich poziomu sygnalizacyjnego (komunikacja w jego celu) i substancji (materialne działania w odniesieniu do celu). Rodzaje to: skoncentrowany na zysku, maskujący zysk, przejściowy cel i głęboki cel. Zrozumienie, gdzie Twoja firma pasuje do tego wykresu, może pomóc w ustaleniu najlepszych kroków do naśladowania – lub wycofania się – w odniesieniu do inicjatyw celowych.

1. Skoncentrowany nie zyskam

Firmy te nadają priorytetowo rentowność, minimalnie angażując się w kwestie społeczne poza zgodnością prawną. Liderzy organizacji skoncentrowanych na zysku często postrzegają cel jako odwrócenie uwagi od głównych celów firmy lub nawet jako potencjalne zagrożenie dla wydajności operacyjnej. Uznają jednak, że utrzymanie tego podejścia staje się coraz trudniejsze jako oczekiwania Zainteresowane strony ewoluować.

2. Zysk maskujący

Organizacje w tym kwadrancie inwestują mocno w komunikowanie swojego celu, ale nie mają znacznych zmian operacyjnych w celu poparcia ich oświadczeń. Na przykład firma może rozpocząć odważne kampanie marketingowe dotyczące zrównoważonego rozwoju, jednocześnie dokonując minimalnych dostosowań do swoich rzeczywistych praktyk. Chociaż takie podejście może zapewniać krótkoterminowe zyski w reputacji, stanowi znaczne ryzyko reakcji publicznej i oskarżenia o „mycie celu” (próba wyczyszczenia obrazu poprzez mowę celową).

3. Cel przejściowy

Tutaj firmy koncentrują się na znacznych zmianach, ale celowo minimalizują zewnętrzną sygnalizację, aby uniknąć oskarżeń o brak autentyczności. To ostrożne podejście pozwala im stopniowo budować wiarygodność. Liderzy często przyjmują tę postawę jako sposób eksperymentowania i udoskonalania swoich inicjatyw przed odważnymi zobowiązaniami publicznymi.

4. Głęboki cel

W idealnej skrajności spektrum firmy te całkowicie integrują cel ich logiki organizacyjnej, tożsamości i strategii. Organizacje głębokiego celu wykorzystują cel jako zasadę przewodnią, kształtując nie tylko to, co robią, ale także tym, kim są. To wyrównanie pomaga tym firmom tworzyć transcendentną wartość dla zainteresowanych stron, jednocześnie promując długoterminowe korzyści konkurencyjne.

Identyfikacja pozycji Twojej organizacji

Zrozumienie obecnej pozycji firmy w modelu wymaga uczciwej oceny twoich działań i wiadomości. Liderzy mogą zacząć od zbadania inwestycji organizacji w sygnał substancji i wpływu:

Substancja uderzenia: Oceń namacalne zobowiązania do celów społecznych i środowiskowych. Na przykład, czy Twoja firma wprowadza znaczące zmiany w łańcuchu dostaw, opracowuje nowe zrównoważone produkty lub otrzymuje certyfikaty stron trzecich?

Sygnał uderzenia: Oceń zasoby poświęcone celowi zobowiązaniom marketingowym i publicznym. Czy wiadomości Twojej firmy są zgodne z twoimi prawdziwymi praktykami, czy też wyprzedzają znaczne wysiłki?

Wspólne pułapki

Organizacje, które wyruszają w podróż celu, często znajdują się w „mylącym połowie” – trudnej fazie przejściowej, w której celowo inicjatywy napotykają znaczącą presję wewnętrzną i zewnętrzną. Przywódcy, którzy płyną w tym terenie, znajdują konkurencyjne priorytety, niezlinowane sukces i wzrost inwigilacji przez Zainteresowane strony. Muszą zrozumieć te pułapki, aby skutecznie poruszać się w tym scenariuszu:

Nadmierna zależność sygnalizacyjna

Organizacje w kwadrancie maskowania zysków często priorytetowo traktują zewnętrzną komunikację ze szkodą dla wewnętrznych zmian. Może to prowadzić do oskarżeń o brak autentyczności, zyskując zaufanie wśród interesariuszy.

Brak wewnętrznego wyrównania

Strategie celu mogą zawieść, gdy pracownicy są sceptyczni, obrzydliwe lub obawiające się o przerwanie ustalonego przepływu pracy i bezpieczeństwa zatrudnienia.

Ambicja przezwyciężanie egzekucji

Inicjatywy celowe, które składają nadmierne obietnice i nie zapewniają ryzyka erozji zaufania Zainteresowane strony.

Kiedy wrócisz – i po awansie

W przypadku firm, które kwestionują, czy powinny kontynuować swoją podróż do celu, nasz model stanowi przewodnik po podejmowaniu świadomych decyzji. Oto, w jaki sposób przywódcy w każdym kwadrancie mogą ocenić swoje kolejne kroki:

Projekt -Centtered: Zachowaj kurs lub dostosuj?

Organizacje w tym kwadrancie powinny rozważyć, czy ich tradycyjne strategie zysków są przede wszystkim zrównoważone w świecie oczekiwań Zainteresowane strony ewolucja. Podczas gdy niektórzy mogą zdecydować się na utrzymanie kursu, inni mogą badać przyrostowe inwestycje w celu zachowania przyszłości przed ich działalnością.

Zysk maskujący: Zmień nacisk na substancję

Liderzy w tym kwadrancie powinni przekierować zasoby na zmiany operacyjne, które są zgodne z zobowiązaniami publicznymi.

Cel przejściowy: Bilans Pokora i widoczność

Przejściowe organizacje kwadrantu często przyjmują „skromne” podejście, aby uniknąć nadmiernych obietnic. Chociaż ta ostrożność jest mądra, może ograniczyć możliwości inspiracji Zainteresowane strony.

Głęboki cel: Utrzymaj pęd

Dla organizacji głębokich celów wyzwaniem jest wspieranie długoterminowego zaangażowania.

Co robią głębokie firmy inaczej?

Firmy, które chcą wzmocnić i wspierać swoje zaangażowanie w cel – i które są w głębokim kwadrancie – będą musiały robić więcej niż wytworzyć izolowane działania lub kampanie. Ten rodzaj wyrównania celu wymaga zmian strukturalnych w celu zharmonizowania substancji wpływu i sygnału, co z kolei pozwoli firmom na utrzymanie i rozszerzenie ich inicjatyw na czas. Nasze badania wykazały, że te siedem czynników charakteryzują firmy głęboko kierowane przez cel:

1. Wyrównanie organizacyjne

Cel musi wykraczać poza działy marketingowe i przenikać strategię, działanie i kulturę. Firmy głębokiego celu starają się dostosować osobiste wartości pracownika do ogólnego celu organizacji. To wyrównanie promuje zaangażowanie, innowacje i autentyczność, zapewniając, że cel jest więcej niż jednym nakazem od góry do dołu.

2. Przejrzyste wskaźniki i odpowiedzialność

Przezroczyste i przydatne wskaźniki budują zaufanie wśród interesariuszy i zapewniają wyraźny skrypt do postępu.

3. Rozwój możliwości w zespołach

Zorientowane na cel strategie wymagają nowych umiejętności i mentalności w całej organizacji. Liderzy powinni inwestować w programy szkoleniowe, które zapewniają pracownikom narzędzia do wdrażania i wprowadzania innowacji wokół inicjatyw celowych.

4. Partnerstwa współpracy

W wielu przypadkach cele celu wymaga współpracy poza granicami organizacji.

5. Korzystanie z technologii i danych

Technologia odgrywa kluczową rolę w rozwoju celu. Firmy mogą korzystać z AI, Big Data i IoT do monitorowania i poprawy ich wpływu.

6. Długookimowe zaangażowanie przywódcze

Ciągłość i zaangażowanie przywództwa jest niezbędne do uwzględnienia celu w DNA organizacji.

7. Strategie celów adaptacyjnych

Zewnętrzne środowisko ewoluuje i powinny również ewoluować strategie celu.

Ścieżka do celu jest pełna wyzwań, ale nagrody są warte wysiłku. Pojawiające się dowody przemysłu i środowiska akademickiego wykazały, że firmy w sprawie celów doświadczały mierzalnych korzyści: badanie Deloitte wykazało, że firmy zorientowane na cel zgłasza o 40% więcej poziomów zatrzymywania pracowników i 30% więcej poziomów innowacji w porównaniu z ich rówieśnikami. Firmy, które wykazują zarówno wysoki poziom, jak i przejrzystość, również systematycznie przedstawiają rachunkowość i wyższe wyniki na rynku akcji.

Przewidywanie możliwych pułapek i budowania długoterminowych zdolności są niezbędne dla organizacji zaangażowanych w głęboki cel. Poprzez proaktywne zarządzanie krytycznymi punktami przegięcia i opracowywanie systemów, które dostosowują substancję do sygnału, firmy mogą z pewnością poruszać się po złożoności celu. Wysiłki te nie tylko zmniejszają ryzyko, ale także odblokowują możliwości przewagi konkurencyjnej, zaufanie interesariuszy i znaczący wpływ społeczny.