Profesjonalizacja firmy rodzinnej to znacznie więcej niż uporządkowanie | Fortuna

Nie jest w dobrym guście myśleć, że pewnego dnia śmierć zapuka do drzwi, ale brak planowania, co się stanie, gdy to nastąpi, nie wydłuży terminu dotarcia na miejsce. Utrudni to procedury tym, którzy pozostaną. A jeśli mówimy o biznesie rodzinnym, . W procesie przygotowania biznesu zasadniczą rolę odgrywa profesjonalizacja tego typu organizacji, które w Hiszpanii stanowią dziewięć na dziesięć tkanki biznesowej, jak wynika z danych zebranych przez Instytut Biznesu Rodzinnego na potrzeby raportu, który zostanie zaprezentowany w nadchodzących tygodniach.

„Nie chodzi tylko o uporządkowanie, ta część jest najprostsza. To skomplikowana procedura, która sprawia, że ​​firma jest mniej zależna od konkretnej osoby, zazwyczaj od założyciela” – mówi Albero Gimeno, profesor w Esade i badacz w Esade Entrepreneurship Institute. Ze swojej strony Víctor Torrico, dyrektor generalny firmy doradczej Afianza, profesjonalizację postrzega jako wyzwanie dla firmy. Z kolei Lucía Coto, partnerka odpowiedzialna za biznes rodzinny w PwC, łączy go z jednym z największych problemów zagrażających tego typu biznesom: przetrwaniem. „Ponad 70% firm rodzinnych nie przechodzi przez drugie pokolenie, czyli dzieci. Z pozostałych 30% tylko 6% trafia do trzeciej, czyli wnuków” – mówi Coto.

José Carlos Casillas, profesor na Uniwersytecie w Sewilli i prezes Hiszpańskiego Towarzystwa Badaczy Firm Rodzinnych (Safer), utrzymuje, że chociaż profesjonalizację rozumie się ogólnie jako wejście osób z zewnątrz do organów zarządzających, to proces „tworzenia „ struktury” może być wykonywane z członkami rodziny, „o ile spełniają oni przygotowanie wymagane do tego typu stanowiska”. „Przy wszystkich zaletach plusem jest to, że dyrektor generalny pochodzi z rodziny” – broni.

Właśnie ta obecność członków rodziny w codziennym zarządzaniu jest jednym z najbardziej skomplikowanych punktów profesjonalizacji firmy. Aby uniknąć konfliktów i podejrzeń, które mogą mieć wpływ na przywództwo następcy, Coto zaleca, aby proces był obiektywny i przeprowadzony z wyprzedzeniem. Usiądź, aby zaprojektować schemat organizacyjny i profil każdego stanowiska, nie mając nikogo na myśli, ustanawiając mierzalne, wymierne i weryfikowalne kryteria. „Należy przeprowadzić refleksję strategiczną oraz z wyprzedzeniem i obiektywnie wykryć słabe i mocne strony różnych osób tworzących ekosystem firmy rodzinnej. Pojawia się możliwość, że kontynuacja ma miejsce w samej rodzinie, ponieważ jest tam osoba spełniająca poszukiwane cechy, lub otwiera drzwi zewnętrznym profesjonalistom” – utrzymuje, po czym ostrzega, że ​​„subiektywne decyzje kończą się konfliktami”. ”. „Niesłuszne jest twierdzenie, że skoro jest to mój syn, mianuję go dyrektorem generalnym”.

W związku z tym Ricard Agustín, założyciel i dyrektor firmy konsultingowej Family Business Solutions, dodaje, że w odchodzącym pokoleniu wiele razy „logika serca przeważa nad rozsądkiem” i podczas aplikowania do członków rodziny są bardziej wyluzowani kryteria przydatności, które oprócz ryzyka stanowią hamulec dla profesjonalizacji. Agustín dostrzega trudności także wtedy, gdy „nadchodzące pokolenie ma trudności z rozpoznaniem własnych ograniczeń i aspiruje do zajmowania stanowisk, do których nie jest odpowiednio przygotowane”.

Procesem, broni się firma doradcza PWC, musi kierować odchodzące pokolenie. . „Niektórym, którzy niemal samodzielnie rozpoczęli działalność gospodarczą, trudno jest nauczyć się pracy w zespole, dzielenia się decyzjami lub konieczności udzielania im wyjaśnień” – mówi Gimeno. Dla profesora Esade istotne jest zaangażowanie założyciela, ponieważ to on może przekazać tym, którzy mają przejąć wartości firmy i wiedzę, którą zdobył przy zakładaniu firmy. „To nie jest tylko proces analityczny, transfer danych, istnieją inne czynniki niematerialne”.

Temat, z którym trudno się uporać

Kolejnym gorącym tematem jest moment rozpoczęcia procesu profesjonalizacji. Konsultowani eksperci są zgodni, że lepiej zrobić to z wyprzedzeniem, a nawet im szybciej, tym lepiej, jak twierdzi Gimeno. „Nie trzeba czekać, aż założyciel firmy przejdzie na emeryturę, bo wszystko może się zdarzyć, na przykład niespodziewana śmierć, i trzeba być przygotowanym. „Nie należy pozostawiać tego improwizacji” – mówi Casillas, który, założyciel i właściciel Mango, wymienia Herberto Guta Beltrána, założyciela Prosegur i jego prezesa wykonawczego, w wypadku samochodowym w 1997 roku.

„Biznesmenom trudno jest odejść. Po ludzku trudno jest rozmawiać na ten temat o tym, co będzie, gdy nas już tu nie będzie. Ponadto podczas omawiania sukcesji mogą pojawić się konflikty. Wszystko to wyjaśnia, dlaczego początek procesu opóźnia się” – wyjaśnia profesor z Uniwersytetu w Sewilli. Stwierdzenie i określenie prokrastynacja, którego używa także Coto, który zapewnia, że ​​decyzja jest odkładana ze względu na obawę, że nie spowoduje to problemów wśród członków rodziny.

W tym miejscu Torrico wprowadza kolejny, poza sukcesją, element promujący profesjonalizację firmy rodzinnej. „To zależy także od ambicji biznesmena. Jeśli chcesz się rozwijać i zarabiać więcej, jest to proces, który musi rozpocząć się wkrótce. Chociaż nie jest łatwo wiedzieć na pewno, kiedy to zrobić. Na przykład start-upy technologiczne są profesjonalizowane od pierwszej minuty.

Jedną z opcji, która pojawia się po profesjonalizacji firmy, jest odejście członków rodziny od codziennej pracy, ale są to stanowiska, w przypadku których Coto również zaleca odbycie niezbędnych szkoleń. „Musisz się kształcić i przygotować, aby być dobrym akcjonariuszem. Nawet jeśli nie pełnisz roli w zarządzaniu przedsiębiorstwem, powinieneś martwić się o bycie poinformowanym, wiedząc, jak radzi sobie firma, jakie decyzje są podejmowane w ujęciu ogólnym. Może zależy Ci tylko na zbieraniu dywidend, kiedy w danej chwili dla firmy najwygodniej jest ich nie wypłacać, a reinwestować w rozwój biznesu. Jeśli każdy zrobi swoje, wszystko upadnie”.

Jednym z zagrożeń, które dostrzega Ricard Agustín, zwłaszcza w przypadku „wczesnych pokoleń”, jest ingerencja, która znika, „w miarę jak zarząd staje się bardziej profesjonalny, a niezależni doradcy i dyrektorzy pojawiają się w celu zapewnienia przestrzegania dobrych praktyk ładu korporacyjnego”. .

Jednak obecność członków rodziny w radzie ma zdaniem Gimeno także pozytywne strony, ponieważ „wnoszą oni swoją wizję i wartości. To oni ryzykują pieniądze.” Ale jednocześnie – dodaje – rodzina musi „potrafić wykształcić kompetentnych doradców” i wybrać takich członków, którzy odegrają najlepszą rolę.

Mała realizacja

„Chociaż nie chciałbym tego mówić, muszę przyznać, że brak profesjonalizacji to jedna ze słabych stron firm rodzinnych i jedna z głównych przyczyn ich rozpadu” – mówi Casillas, który ceni pracę, która w przez ostatnie dwie dekady Wiele firm „nauczyło się”, aby zastosować się do swoich obowiązków w tej kwestii. Mimo to „są w mniejszości” – mówi prezes Safer, zdziwiony, że „czasami w firmach wystarczająco dużych, dobrze zarządzanych, ta część jest dość słaba. Są takie, które nie mają nawet zarządów, i takie, które, jeśli mają, składają się wyłącznie z członków rodziny. Nie musi to być radykalnie złe, może działać dobrze, ale istnieje większe ryzyko problemów. Wystarczy sprowadzić osobę z zewnątrz, aby członkowie na spotkaniach rozmawiali ze sobą w inny sposób i inna była formalność, jeśli chodzi o spełnienie określonych wymagań.